PROYECTOS DE GESTION DE NEGOCIOS

LISTA DE VERIFICACIÓN DE ARTÍCULOS

Robert John Batten & Victoria Núñez D Batten                                                               Tel  829,875,1895                                                                                                                                      809-295-1069                                                                                                                                      “Nuevo concepto de negocios”. RobVic & Asociados. S.A
Todos los recursos asignados a proyecto?
Proveedor declaración de trabajo completado?
firmó un contrato de proveedor?
plan del proyecto revisado por el Patrocinador?
Registro del Proyecto de Acción listo?
Proyecto de Registro de riesgos listo?
Emisión Registro del Proyecto listo?
Las lecciones aprendidas del proyecto de registro listo?
Proyecto de Solicitud de cambio de registro listo?
Proyecto de Decisión de la petición de registro listo?
Equipo de proyecto entiende los requisitos de informe de estado?
Transición a la Lista de Control de Producción listo?
Configuración del proyecto para el seguimiento del tiempo?
Todos los contactos proyecto establecieron?
Carta del proyecto escrito?
Carta del proyecto revisado y aprobado por el Patrocinador?
Carta del proyecto firmado por negocio?
Carta del proyecto firmado por el patrocinador?
Copia de la carta del proyecto enviado al Director de Gestión del Cambio?
Copia de la carta del proyecto enviado al equipo de ayuda?
Proyecto financieros (presupuesto) registrado?
Plan de proyecto redactado?

 

 

Nuevo Concepto de Negocio

 

 

 

Lista de entregables del proyecto
Evaluación de Riesgos inicial del proyecto
Carta del proyecto
Plan de proyecto
Presupuesto del proyecto
Proyecto de Control de Supervisión Financiera
Definición de requerimientos
Estructura de desglose del trabajo
Requisitos técnicos documentados
Especificaciones de Ingeniería documento
Diagrama de flujo de trabajo
Plan de comunicaciones
Comunicaciones detalles
Contrato de vendedor
Plan de entrenamiento
Garantía de Formación
Estrategia de prueba
Los documentos de diseño
Plan de Pruebas con guiones de prueba
Planos de ingeniería
Arquitectos modelo o declaración solución
Estrategia de ejecución / Plan de
Transición al Informe de producción
Publicar Revisión de la Implementación
plan de aceptación de los usuarios
Lista de verificación de Cierre del Proyecto
Proyecto de Informe de Cierre
Informe de Satisfacción del Cliente

 

PLAN DE PROYECTO & LA SALUD GENERAL DEL PROYECTO

Los siguientes son los criterios que determinan la forma de un proyecto y los 5 criterios se enumeran como verde, amarillo o rojo. Si recuerda que cubrimos en este Día 3 del curso.Nuevo Concepto de Negocio
Cada uno de los indicadores de salud es administrado por usted, el gerente de proyecto
General de salud – la salud general de un proyecto se evaluó a través de 5 indicadores medibles clave que se consideran factores de éxito del proyecto crítico. Estos son:                                                                      El Plan del Proyecto
Alcance del Proyecto
Finanzas del Proyecto
Los Problemas del Proyecto
Los Recursos del Proyecto
El estado de salud global neta se representa como rojo, amarillo o verde basado en la aplicación de los siguientes criterios:
La salud general del proyecto
Rojo Basado en las mejores prácticas de la industria. El proyecto se encuentra en un estado de color rojo si cualquiera de los indicadores de salud es de color rojo o si hay 3 de los 5 indicadores de salud clave que son de color amarillo.
Amarillo Basado en las mejores prácticas de la industria. El proyecto se encuentra en estado amarillo si 2 principales indicadores de salud son de color amarillo.
Verde Basado en las mejores prácticas de la industria. El proyecto se encuentra en estado verde si sólo 1 indicadores de salud son de color amarillo y existe un plan para traer el indicador de nuevo a verde o si todos los indicadores son de color verde.
Dos de los indicadores de salud Proyecto “Presupuesto” y “Lista” se presentan por separado en debido a su importancia. A continuación se presentan los criterios utilizados para conducir los indicadores de salud de cada uno y la correspondiente rojo, amarillo, verde o representaciones.
 

 

 

 

 

 

 

 

 

PLAN DE PROYECTO
Rojo Un plan del proyecto se reporta como ROJO si el pronóstico revisado para el número estimado de días para completar un proyecto es más del 120% de la estimación original. En otras palabras, si un proyecto está prevista para 100 días, pero en base a la nueva información (por ejemplo, disponibilidad de recursos), la estimación es ahora 121 días naturales del cronograma del proyecto tiene un estado rojo.
Amarillo Si no hay otra opción disponible para cambiar el plan por lo que el proyecto es nuevo en la fecha prevista a continuación una solicitud de cambio de proyecto debe ser creado (explicado más adelante) para extender el plan del proyecto. Después de la solicitud de cambio está aprobado para extender el tiempo del proyecto del plan del proyecto es de nuevo verde.
Verde Un plan del proyecto se informa como verde si el número estimado revisado total de días es menor que o igual a 110% del número estimado original de días.
Alcance del Proyecto
Esta es una medida cuantitativa estimado por el Gerente de Proyecto
Rojo El alcance del proyecto se reporta como rojo si la cantidad de trabajo previsto para completar un ámbito revisada supera la cantidad de trabajo necesario para completar el alcance original es mayor que el 120% del alcance original.
Amarillo El alcance del proyecto se reporta como amarillo si la cantidad de trabajo que se espera para completar un ámbito revisada supera la cantidad de trabajo necesario para completar el alcance original es mayor que el 110% del alcance original pero menos del 120% del alcance inicial.
Verde El alcance del proyecto se reporta como verde si no hay cambios en el alcance como se documenta en la carta del proyecto.

 

 

Presupuesto y las finanzas del proyecto
Rojo El estado financiero de un proyecto se reporta como rojo si el costo total estimado para completar el proyecto supera el presupuesto original por una cantidad igual o superior al 120%.
Amarillo El estado financiero de un proyecto se reporta como amarillo si el coste total estimado para completar el proyecto supera el presupuesto original por una cantidad superior al 110%. pero menos de 120%.
.
Verde El estado financiero de un proyecto se reporta como verde si el costo total estimado para completar el proyecto está dentro del 110% del presupuesto inicial.
PROBLEMAS DEL PROYECTO
Esta es una medida cuantitativa estimado por el Gerente de Proyecto
Rojo Si los problemas del proyecto no se manejan con la debida diligencia que pueden destruir un proyecto. Los problemas del proyecto se presentan como rojo si la cantidad de trabajo asociada con problemas de gestión hace que sea el alcance inicial, el costo inicial, o plan inicial del proyecto sean más del 120% del plan inicial.
Amarillo los problemas del proyecto se presentan como amarillo si la cantidad de trabajo asociada con problemas de gestión hace que sea el alcance original, el costo original o plan original del proyecto sean más de 110% pero inferior al 120% del plan original.
Verde Los problemas del proyecto se presentan como VERDE si la cantidad de trabajo asociada con problemas de gestión hace que sea el alcance original, el costo original o plan original del proyecto sean inferior al 110% del plan original.

 

 

Los recursos del proyecto
Esta es una medida cuantitativa estimado por el Gerente de Proyecto
Rojo Los recursos del proyecto se reporta como rojo si el proyecto tiene que añadir recursos al proyecto que hará que la cantidad de trabajo requerido para entregar el proyecto se SUPERIOR A más del 120% del plan de recursos originales. Además, si los recursos esenciales no están disponibles para este proyecto también se puede medir como el rojo.
Amarillo Los recursos del proyecto se reporta como amarillo si el proyecto tiene que añadir recursos al proyecto que hará que la cantidad de trabajo requerido para entregar el proyecto sea superior al 110% pero inferior al 120% del plan de recursos originales.
Verde Los recursos del proyecto se reporta como verde si todos los recursos necesarios estén disponibles para el proyecto.

 

EXPLICACIÓN DETALLADA DE LOS REGISTROS DE CONTROL DE PROYECTOS UTILIZADO EN ESTE LIBRO DE CONTROL DE PROYECTOS

Robert John Batten & Victoria Núñez D Batten                                                             Tel 849-868-7846                                                                                                                829,875,1895                                                                                                                                   809-295-1069                                                                                                                                      “Nuevo concepto de negocios”. RobVic & Asociados. S.A 
1) Lista de verification de proyecto
2) Entragables del Proyecto
2) Acción Registro
3) Decisión Solicitud Registro
4) Registro de Problemas
5) Lecciones Aprendida Registro
6) Solicitud de cambio de registro
7) Registro de riesgo
8) Proyecto de Dependencia Registro
9) Registro de Proveedores
10) Gestión de activos Registro
11) Hitos del Proyecto
12) ESTADO DOCUMENTOS ( 12 incluido)
13) Lista de comprobación del proyecto de liquidación
  

Lista de verification de proyecto

La lista de verificación es para ser utilizado por el Gestor del proyecto para asegurar que todo lo que hay que hacer para ser un buen director de proyecto se registra en un solo lugar. Recuerde: “Si no está escrito no existe”.

Acción Registro

El Registro de Acción se utiliza para capturar todas las acciones y acuerdos que han sido identificados durante las reuniones del equipo, o con las partes interesadas. Utilice este registro para dar seguimiento a las acciones asignadas a su equipo, proveedores o grupos de interés. Recuerde hacer una nota para recordar durante el seguimiento.

Solicitud de decisión

Un registro de la Decisión es el propósito de las decisiones del proyecto de grabación. El registro de decisión proporciona un registro de las decisiones clave tomadas que influirán en el resultado del proyecto. Cada entrada ofrece el revisor, los miembros actuales y nuevos del equipo con una idea de las decisiones tomadas y cualquier razón con respecto a esas decisiones. Proporciona documentación para que las decisiones se comunican abiertamente y se comparten fácilmente con el equipo del proyecto. Asegúrese de utilizar la plantilla diseñada para comunicar la solicitud e introduzca el número registrado en el registro. Si la decisión requiere de una solicitud de cambio de completar el número de referencia en este registro, así, de esa manera usted tendrá una referencia cruzada.

Registro de Problemas

Como formado en el curso de la gestión de los problemas del proyecto es una parte esencial de la gestión de proyectos. Este registro se debe utilizar para levantar, revisión, seguimiento y, si es necesario, escalar la resolución de los problemas. Este registro le ayudará a asegurar que los temas serán tratados de una manera disciplinada y oportuna con el fin de mantener la calidad de los proyectos, así como para el control de las finanzas, los recursos y el plan del proyecto.

Lecciones Aprendidas Registro

El registro de las lecciones aprendidas se va a utilizar durante el proyecto para grabar lecciones a tener en cuenta para una futura fase o proyecto. Se pretende que sea un repositorio de las lecciones aprendidas durante el proyecto que puede ser útil aplicar a otros proyectos. Una gran cantidad de Gerentes de Proyecto no se inician este proceso hasta el final del proyecto, esto es una mala idea, ya que se olvidará de la mitad de lo que ha aprendido por el final del proyecto. Recuerde que debe compartir con todo el equipo para que puedan contribuir sus experiencias. Se le hará un mejor gerente de proyectos.

Solicitud de cambio de registro

Como se ha revisado en el curso Gestión del cambio es el proceso de gestión de cambios en un proyecto. Cambios en el proyecto ocurrirán y afectarán el alcance, costo, calidad, plan de recursos, y la naturaleza de las prestaciones del proyecto. Se requiere que la gestión de las solicitudes de cambio con el fin de mantener el equilibrio entre las necesidades y las finanzas del proyecto y el plan del proyecto. Este proceso permite el cambio durante el ciclo de vida del proyecto, pero siempre pone el cambio en el contexto del Plan del Proyecto y Presupuesto aprobado. Realizar un seguimiento de los cambios que utilizan este registro y la plantilla proporcionada en el curso.

Registro de riesgo

Utilice el registro de riesgos para documentar todos los riesgos, facilitar una descripción de los riesgos, clasificar los riesgos, y también grabar causas potenciales, así como la probabilidad. Documentar las respuestas potenciales, así como que serían responsables para hacer frente a los riesgos. Para múltiples riesgos que tienen una alta probabilidad de que se produzca o que son altamente visibles si no se resuelve, se recomienda documentar un plan de gestión de riesgos.

Registro de los Proveedores

Utilice el registro de proveedores para realizar un seguimiento de los vendedores en el proyecto. Asegúrese de llenar en cada detalle durante la grabación de la información, añadir más información si es necesario.

 

Gestión de activos Registro

El registro de gestión de activos está dirigido a usted como el director del proyecto para mantener un registro de todos los activos adquiridos como resultado del proyecto. Dependiendo de sus finanzas o las reglas del

departamento de contabilidad es posible que quieran reducir el valor de los activos durante un plazo fijo y necesitan saber el valor del activo para que puedan aplicar la política contable. Consulte con su departamento de contabilidad antes de utilizar este registro, ya que puede cambiar la forma en que la información de registro.

Hitos del Proyecto

Se trata de una hoja de control de bonificación que se ha agregado para usted. Utilice esta hoja de control para registrar las claves importantes hitos en su proyecto. Se le servirá bien como un recordatorio de las fechas clave que está trabajando hacía, sin tener que examinar el plan del proyecto en detalle. Esto no reemplaza la necesidad de mantener el plan del proyecto hasta la fecha.

Estado del Proyecto

El formato del informe de estado es un formato aceptado demostrado que utiliza el líder de la sesión con éxito para pequeños y grandes proyectos. Como se verá a partir de las referencias del curso otros gestores de proyectos que han utilizado el libro de control después de tomar este curso han sido alabados por su patrocinador en la excelente comunicación prevista. Se han incluido 12 copias del informe de estado.

 

esperamos por ustedes!!

ESPERAMOS POR USTEDES!!

Robert Batten
robert.batten.2011@gmail.com                                                                              https://nuevoconceptodenegociosrd.wordpress.com/                                                          https://twitter.com/nuevoconceptord                                                                          https://es.pinterest.com/nuevoconceptode/ https:/
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CLIENTES Y PROVEEDORES INTERNOS Y EXTERNOS ALGUNAS DEFINICIONES IMPORTANTES.

imagenesnegociosss                                                                                      Clientes y Proveedores internos y externos

  1. . CLIENTES Y PROVEEDORES INTERNOS Desarrollo de una cultura de servicio interno
  2.  Introducción  Al participar en mercados tan competidos y tan exigentes como los actuales, se hace necesario contar con herramientas efectivas para no perder ninguna oportunidad y poder tomar ventajas competitivas. Si no ofrecemos calidad, buen precio, atención esmerada y confianza a nuestros clientes no será posible mantenernos en el mercado.
  3. …La relación cliente proveedor interno mejora la gestión de las interacciones
  4. Cliente interno  Un cliente interno puede ser cualquier empleado dentro de la organización al que se debe poner atención, cualquiera sea el motivo.
  5. .Un ejemplo claro, son las personas del área de producción que solicitan al departamento de compras materias primas y otros recursos en tiempo y cantidad para completar el buen funcionamiento del área de producción.
  6.  También son clientes internos aquellos trabajadores que demandan del área de RRHH algún tipo de servicio, tales como mejor lugar de trabajo, recursos para desarrollar óptimamente sus labores, o incluso aquellos que son de índole personal.
  7. Clientes Externos…  Un cliente externo son todas las personas ajenas a la organización que requieren de nuestros servicios, por ejemplo clientes externos son aquellos que compran un pasaje de bus, mercadería en un supermercado, etc.
  8.  Proveedor interno  Son los trabajadores de la empresa que cumplen la función de abastecer de recursos a los distintos departamentos de la organización e incluso a los de su misma área.
  9. Por ejemplo, proveer de un estudio de mercado al área comercial acerca del nivel de satisfacción del producto nuevo, para considerar el presupuesto requerido para el año 2009, junto con la planificación de los objetivos para el nuevo año.
  10.  Proveedor Externos…  Son personas o empresas que proveen de insumos a organizaciones, empresas para que éstas desarrollen su negocio.  Por ejemplo un fabricante que provee de cemento a empresas del área de la construcción.
  11. Marketing Interno  Se define marketing interno como el conjunto de técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un “mercado” constituido por los trabajadores-“clientes-internos”- “Proveedores internos”que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.
  12.  OBJETIVO… Mejorar la gestión de las interacciones entre clientes y proveedores internos, mediante la detección de necesidades actuales y futuras, a través de indicadores que se definan como elementos de satisfacción.
  13. Objetivos secundarios…  Desarrollar una cultura interna de servicio interno.  Mejoramiento continuo de los procesos ( detectar oportunidades de oportunidades de mejora).  Mejorar la comunicación entre departamentos.
  14.  Objetivos secundarios…  Contar con un instrumento objetivo para la evaluación del desempeño grupal.  Mejorar las relaciones interpersonales.  Reforzar el “empowerment” al asignar las negociaciones directamente al grupo de trabajo.
  15. Resultados esperados…  Clientes y proveedores internos identificados.  Requerimientos de clientes y proveedores definidos.  Parámetros de evaluación entre departamentos negociados.  Oportunidades de mejoras detectadas.
  16. Marketing interno  Marketing interno es el conjunto de técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un “mercado” constituido por los trabajadores-“clientes-internos”- que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.
  17.  El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión: la gestión de las actitudes y la gestión de la comunicación.
  18.  1 Gestión de actitudes: debemos gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su motivación para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Es un proceso continuo.
  19.  Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el comportamiento organizacional como el marketing interno son:
  20. La satisfacción en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud general de un individuo hacia su puesto.
  21. El involucramiento en el puesto: grado en el que una persona se identifica con su puesto, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante para su autoestima.
  22.  El compromiso organizacional: grado en el que una persona trabajadora se identifica con una organización determinada y con sus metas y desea mantener la pertenencia a ella.
  23. 2 Gestión de la comunicación: todo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de información a intervalos de tiempos apropiados
  24. El enfoque de marketing interno EFICAZ requiere la interrelación de estas dos gestiones. Para ello debemos contar con los tres elementos siguientes:
  25. -El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la estrategia de la Dirección.
  26. Lo anterior implica, 1 Entender profundamente la filosofía de la empresa; 2 Conocer (conocimiento en ocasiones asociado a la formación y al entrenamiento) de las técnicas y procedimientos de marketing interno; 3 Asumir que el proceso es por lo general lento y que el secreto de su eficacia estará en función de la continuidad y la planificación; 4 Expandir sus fundamentos teóricos y técnicos entre los directivos, los mandos, los responsables y el resto del personal; 5 Facilitar condiciones estructurales y organizativas que soporten los cambios que oriente hacia la flexibilidad, 6 Y que existan o puedan diseñarse, con relativa facilidad, sistemas de dirección participativa, métodos de involucración laboral y pautas de motivación intrínseca.
  27. Marketing general Marketing interno Cliente Trabajador Producto Empresa Técnicas de ventas Comunicación interna/participación Fuerza de ventas Equipo directivo/mandos medios Objetivo Incrementar la motivación/Incrementar la productividad
  28. 1. Cliente-trabajador: la persona trabajadora es el cliente interno de la empresa. Esto implica que debemos conocer sus deseos, necesidades, anhelos, preocupaciones, ya que de ello depende el evitar el fracaso de toda la estrategia social.  Es importante conocer sus defectos y sus debilidades para convertirlos en ventajas y oportunidades.  Con este interlocutor hay que negociar y llegar a acuerdos. Hay que venderle la idea de que contamos con él para el desarrollo futuro de la empresa.
  29. 2 Producto-empresa: El producto que se ofrece a este cliente interno es la empresa cuyos objetivos se alcanzarán con su ayuda (implicación y participación) en la elaboración de planes y políticas para asegurar su efectividad.
  30. Las características finales de este producto serán unas mejores condiciones de trabajo, un mejor clima laboral, una mayor implicación y motivación, una más alta productividad. Como resultado de todo ello se producirá un valor añadido, cuyo beneficio repercutirá en las personas.
  31.  3. Técnicas de ventas: Se basan principalmente en las técnicas de comunicación interna y las técnicas de participación. No puede existir marketing interno en una empresa, si no se establece un plan de comunicación interna y se hace posible la información a todos los niveles.
  32.  4. Fuerza de ventas: “En la empresa había gente llamada Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie. Había que hacer un trabajo importante y Todos estaban seguros de que Alguien lo iba a hacer. Cualquiera lo podría haber hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se enojó por ésto, porque era el trabajo de Todos. Cada uno pensó que Cualquiera lo podía hacer, pero Nadie se enteró de que Todos no lo iban a hacer. Todos culparon a Alguien, cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podría haber hecho”.
  33. Sólo es posible integrar una gestión de Recursos Humanos desde el punto de vista del marketing si se cuenta con una dirección participativa. Es decir, desarrollar, entre los empleados, un interés por los clientes.
  34. 5. Objetivo final: incrementar la motivación de los empleados con el fin de incrementar la productividad del conjunto.
  35. SI DESEA QUE LAS COSAS FUNCIONEN AFUERA, LO PRIMERO QUE TENEMOS QUE LOGRAR, ES QUE FUNCIONEN DENTRO.

REFERENCES FOR COURSE‏

David Wiltzen, MBA, B.Sc., ITIL v4 certified, Prince 2 Practioner
Senior Project Manager – Canadian Western Bank

On a professional level, Bob Batten is the consummate project management professional, who has spent a lifetime managing projects, programs, and mentoring project managers individually and collectively in his leadership roles. While at a Canadian financial institution, he rolled out a project control workbook methodology and training plan which delivered enterprise wide project portfolio reporting that a failed PPIM software project could not deliver at a fraction of the cost.

On a personal level, he is a gentleman of the highest order who is one of the most giving and loyal people I have ever met.

David Wiltzen, MBA, B.Sc., ITIL v4 certified, Prince 2 Practioner
Senior Project Manager – Canadian Western Bank

On a professional level, Bob Batten is the consummate project management professional, who has spent a lifetime managing projects, programs, and mentoring project managers individually and collectively in his leadership roles. While at a Canadian financial institution, he rolled out a project control workbook methodology and training plan which delivered enterprise wide project portfolio reporting that a failed PPIM software project could not deliver at a fraction of the cost.

On a personal level, he is a gentleman of the highest order who is one of the most giving and loyal people I have ever met.

 

David Wiltzen, MBA, B.Sc., ITIL v4 certified, Prince 2 Practioner
Senior Project Manager – Canadian Western Bank

On a professional level, Bob Batten is the consummate project management professional, who has spent a lifetime managing projects, programs, and mentoring project managers individually and collectively in his leadership roles. While at a Canadian financial institution, he rolled out a project control workbook methodology and training plan which delivered enterprise wide project portfolio reporting that a failed PPIM software project could not deliver at a fraction of the cost.

On a personal level, he is a gentleman of the highest order who is one of the most giving and loyal people I have ever met.

 

 

 

 

BOB BATTEN, B.SC.(HONS), ISP

Bob Batten, B.Sc.(hons), ISP

Looking for the next great opportunity

Edmonton, Alberta, Canada
Information Technology and Services
CURRENT
  1. Batten Management Consulting Inc.
PREVIOUS
  1. ATB Financial,
  2. ATCO I-Tek,
  3. Government of Alberta
EDUCATION
  1. University of London
RECOMMENDATIONS 13 people have recommended Bob
WEBSITES
  1. Personal Website

Summary

“Motivated teams with a clearly articulated direction, supported by strong, consistent management, will always deliver.” Bob Batten Jan. 2004

SUMMARY
Consistently built and led small and large teams including cross-functional subject matter experts; offshore; in-house, and third party vendors. Successfully managed and directed multiple complex projects simultaneously. Projects have included PMO Management; organizational change; business process change; COTS implementation; custom software development, and Infrastructure moves and upgrades. Professional experience gained through successfully discharging responsibilities in all areas of: IT management; business applications management; application delivery; data management; business process transformation, and infrastructure management. Projects have varied in size with teams as large as 250 people and budgets as large as $45million.

VALUE PROPOSITION
Supported by a vast array of experience within IT at various management levels, Bob is able to quickly assimilate a client’s needs, recommend a course of action and execute the plan.

SKILLS
• Exceptional interpersonal skills;
• Highly effective communicator;
• Project governance and structure management;
• Project Management Book of Knowledge (PMBOK) expertise;
• Exceptional presentation skills;
• Excellent facilitation skills;
• Excellent written communications;
• Excellent mediation skills;
• Mentor;
• Self starter;
• Change Management;
• Excellent management ability;
• Team builder.

INDUSTRY EXPERIENCE
Retail; Transportation; Manufacturing; Oil and Gas; Distribution; Logistics; Government (Justice, Liquor and Gaming Commission); Health; Insurance; Telco; Marketing, Banking and Travel.

Experience

  • Senior Partner

    Batten Management Consulting Inc.
    October 2008 – Present (7 years 7 months)

    A privately held enterprise whose mission is to provide exemplary services to its clients in the areas of Management Consulting, Project Management and Program Management.

    For a smooth sailing project contact Batten Management Consulting Inc and put us to the test.

    Listed in Who’s Who in Canada.

    Currently on assignment with one of the top places to work ATB Financial

  • Senior Project Manager (Contract role)

    ATB Financial
    February 2014 – March 2016 (2 years 2 months)

    Program / Project Manager for several major concurrent initiatives:
    Desktop Refresh (Phase 3 – automation of an evergreen process)
    SAP Identity Management implementation – completed
    NAC/ISE implementation – completed

    Successfully implemented the first and second phase of a 6,000 work station upgrade to Windows 7 and Office 2013 on March 31, 2015. Currently managing Phase 3 of the Program which will upgrade an additional 1,100 machines and turn the process into an automated solution integrating SCCM 2012 with USMT, Remedy and Outlook.
    Successfully managed the implementation of SCCM-2012 and SCOM. Microsoft awarded a gold star in their audit of the implementation.
    Successfully rescued and implemented a project mandated to implement the technical components of the cloud based SAP HCM system Sucessfactors (EC and ECP), LMS and WFS using Dell – Boomi. Industry white papers identify this activity as requiring 12+ months, it was completed in 5 months and delivered success.
    Rescued project to implement network security monitoring and lock down management of access ports across the corporate network (802.1x port control). Project is currently in its second phase of discovery.
    Currently designing and implementing new process automation for the evergreen management of computers in the enterprise along with implementation of a software catalogue.

  • Program Manager (Contract role)

    ATCO I-Tek
    May 2012 – January 2014 (1 year 9 months)

    Program Manager for the Windows 7 Program. Overall responsibility for the successful upgrade and deployment of 7,200 workstations across each company within the ATCO group of companies. The upgrade was from XP to Windows 7, Office 2003 to Office 2010, Outlook 2003 to Outlook 2010 and included the remediation of custom applications, COTS and shrink wrapped software to be Windows 7 compliant. Program completed on time, and under budget.
    Team included 4 Project Managers, 3 team leads, Steering Committee, Business Centric Working Committee, 40 technical personnel.

  • Senior Project Manager (MSAT)

    Government of Alberta
    July 2011 – April 2012 (10 months)

    Reported to the Director of Enterprise projects and Steering Committee consisting of the Service Alberta Ass’t Deputy Ministers (ADMs) and CIO.
    Responsible for the upgrade of XP-Pro and Vista based Desktops /Notebooks to Windows 7; upgrade of MS Office 2003 /2007 and Outlook 2003 /2007 to Office 2010 Pro and Outlook 2010 environment also included the upgrade of 200 line of business applications for Windows 7 /Office 2010 compliance.
    Team comprised two external vendors, Testing Manager, Business Transition Mgr., Equipment Manager, Technical Support, and 14 Divisional test Coordinators.
    Completed on time, exceeded volume requirement and under budget.

  • DIrector, IT Planning and PMO (contract role)

    ATB Financial
    March 2010 – July 2011 (1 year 5 months)

    •Mentored Project Managers (30 full-time, 20 contract)
    •Managed PMO Team
    •Member of all Project Steering Committees
    •Managed project service delivery of vendors (IBM and TELUS)
    •Mentored risk and issues management across all projects
    •Directed PM’s on how to build “Go for Green” plan for projects in trouble
    •Developed and implemented best practices for Project Management and project governance
    •Provided monthly executive status of all projects within department
    •Assured due diligence and compliance to OAG standards for all projects
    •Developed PMO plan to transition the PMO capability maturity index from level 1 to level 4 as defined by CobIT PO10 and CobIT 4.1 standards.
    •Developed and implemented new Project Delivery Methodology from Opportunity identification to project closure.
    •Implemented new executive scorecard reporting.
    •Developed and implemented a service delivery centric client satisfaction survey and posted to IT scorecard.
    •Implemented project gate reviews.
    •Developed and implemented new templates for Project Control Book; risk management, requirements definition, charter and, new project financial controls.
    •Developed and led a two-day education seminar for Project Managers and Senior IT Management to build awareness and ensure compliance to the new standards and templates (rated as Excellent by attendees).
    •Integrated the SAP methodologies of ASAP and RunSAP with the Project Delivery Methodology.
    •Developed a roadmap to transition the PMO to become an Enterprise PMO.

  • Senior Project Manager (Contract)

    Government of Alberta
    October 2008 – March 2010 (1 year 6 months)

    •Managed a team of business managers, subject matter experts, and software vendor. Successfully delivered a Universal Transcript Format (UTF) for use in all three levels of Courts in Alberta. (Alberta is the first Province to implement a UTF). Harmonized and optimized business processes across all regions of the Province. Designed and implemented new controls for managing contract reporters. Worked with Legal to implement a new Alberta transcriptionist tariff structure. Managed the software vendor to successfully deliver. Facilitated workshops; mentored team leads, and implemented new ITIL controls. Project was completed on time (6 months) and under budget ($200k).
    •Concurrently managed a team of business managers, subject matter experts and, external vendors in the successful creation and delivery of a records management strategy for Court Services Head Office. Re-structured the legacy SharePoint site to reflect the functional classification scheme designed for implementation of the LiveLink™ System. Facilitated the selection and evaluation of the ECM tool. The project delivered: an electronic mail roadmap; new physical filing program; new functional classification scheme; imaging plan; metadata; scanning technology selection, and Livelink™ COTS software implementation. An integral part of the project was the derivation and publication of a records management policy, accompanied by procedures and guidelines documentation for the classification of transitory and substantive records. Total project budget $1.5million, completed on time.
    •Wrote the Pre-Qualification Request (PQR) document, evaluation plan and scoring matrix for the JIMS Initiative. Wrote the Request for Proposal (RFP), evaluation plan and evaluation matrix to be used to select a Prime Vendor to deliver the JIMS Initiative. Project cancelled.

  • Program Director, IT Rewards

    LoyaltyOne
    January 2004 – August 2008 (4 years 8 months)

    Overarching responsibility for the management and direction of 7 Senior Project Managers, 43 full time staff and up to 20 consultants. Primary responsibilities included:
    •Management of best practices, project governance, application solution delivery.
    •Management of technology upgrades.
    •Client and executive rapport.
    •Chair the client Steering Committee.
    •Report to Executive Steering Committee on major initiatives within the program.
    •Direct and manage the delivery of all new application development and application maintenance.
    •Budget control and variance reporting of individual projects and department.
    •Vendor management.

    Significant accomplishments:
    •Reduced total cost of ownership of legacy application software by 15%.
    •Mentored Project Managers.
    •Implemented the use of Agile Methodology and Scrum techniques to accelerate development activities and shorten timelines of cycled delivery.
    •Transitioned major application portfolio from stovepipe architecture to Service Oriented Architecture.
    •Mentored team in ITIL and CobIT best practices.
    •Created the client engagement model, used to govern work intake process, and enabled a more defined link between business and IT.
    •Chaired Steering Committees and held seat at the business strategic table.
    •Implemented new development and COTS projects.
    •Designed and implemented executive dashboard reporting.
    •Maintained a positive budget variance on annual basis.
    •Maintained a stable environment for 36 legacy applications. Drove number of defects from in excess of 100 to less than 5 defects per year over a two year term. Instituted release management strategy for legacy applications.
    •Managed the upgrade of the corporate telecommunications infrastructure.

  • Vice President, Information Systems (Contract)

    Independent Consult at Conquest Vacations
    January 2001 – October 2003 (2 years 10 months)

    •Transitioned IT department to be a value-add contributor to the corporation.
    •Implemented ITIL standards.
    •Mentored direct reports in the use of best practices of application systems maintenance and delivery.
    •Spearheaded the design and implementation of the company’s first web based booking engine. Resulted in market share wins in the areas of WEB-based booking capability and pricing tools for consumers. Project saved $200k in operating expense and enabled additional $3m revenue.
    •Project Director for the upgrade of the corporate telephony system to a digital Avaya solution. At the same time upgraded the corporate communications backbone that served the Head Office and the parent company in the USA. Project delivered lower cost of operation and enhanced Call Centre effectiveness.
    •Airline Reservations System. Project on time (8 months), and within budget $400k. All data fed into and stored in an SQL database and subsequently mined by the PowerPlay tool.
    •Delivered the travel industry’s first travel agent online booking system resulting in increased brand loyalty by Travel Agents.
    •Recommended and delivered new application systems that enabled the company to move quickly into new business areas after the demise of Canada 3000.

  • Vice President Information Technology (Contract)

    The Holiday Network
    June 2000 – January 2001 (8 months)

    Interim Vice President Information Technology. Responsible for legacy hardware upgrade, best practices, and positioning for sale.
    Senior Project Manager for the successful upgrade of new software package, team 24 staff.
    Implemented new image system for electronic storage of travel records

  • Senior Consultant (Contract)

    City of Toronto
    September 1998 – October 1999 (1 year 2 months)

    Defined PMO management controls and established best practices.
    Led contract negotiations and rationalised the number of tier-1 vendors from 3500 to 600.
    Implemented new Records Management system for the storage and retrieval of all contracts. Wrote and conducted RFP’s where required, negotiated new service level agreements with technical supply companies and outsource entities.

  • Director, Systems Integration

    MCI Systemhouse
    July 1996 – September 1998 (2 years 3 months)

    •Assigned to CSX, the largest client of Systemhouse in the SE USA. Project Director for CSX Y2K Project office and Y2K best practices for CSX. Directed diverse team comprised 7 Senior Project Managers, 65 staff, and 164 offshore personnel, budget of $12m.
    •Conrail jointly purchased by Norfolk Southern (NS), and CSX. Project Director for the upgrade, stabilization, and eventual disassembly of Conrail’s IT assets, and systems to NS and CSX. Scope was the complete upgrade to n-1 infrastructure and stabilization of software and telecommunications backbone. Fully 80% of Conrail’s technical capability was 8 years out of date. Conducted RFP for remediation vendor negotiated SLA, SLO and performance metrics. Remediation was completed 15% above industry standard. Reported to a tri-CIO committee. Directed 8 Senior Managers running diverse teams concurrently including offshore personnel. Project was completed according to ITIL and CobIT standards of documentation and processes. Total project budget $40m.
    •Manager of Systems Integration for Logistics Rebuild Management project and infrastructure replacement for Dofasco. Upgraded entire communications network and infrastructure. New communications had to be implemented between the corporate mainframe computer and the new three-tiered architecture that included SCADA devices on the manufacturing floor, this provided for tier-3 availability. Hired new Senior Project Manager. Responsible for Application Development, COTS implementation, project financials, RFP production, Technical Managers and Technical Support personnel, project reporting, consolidation of 9 project plans. Directed team of 9 Technical Project Managers, 6 business PM’s, 75 contractors and 125 staff, budget $38million. Phase 1 completed on time, and on budget. (8 months)
    •Senior Project Manager assigned to Signature Vacations. Managed and mentored 9 Signature internal managers and external vendor (Logibro) each with different project responsibilities.

  • Director, Information Systems and Technology

    Gainers Inc
    February 1990 – June 1993 (3 years 5 months)

    A vertically integrated, multi-national, Food Company. Environment was very strong union membership.
    This was a brand new position charged with streamlining the IT function and rationalizing the application portfolio footprint and reducing overall total cost of ownership.
    Successfully implemented a major ERP in two plants.
    Spearheaded and led a business process re-engineering project that resulted in a re-organisation of key functional areas and cost savings in excess of $1million.
    Led the implementation of a Data Warehouse solution using the AS/400 relational Database system and Cognos Impromptu and Powerplay toolset to derive business intelligence reporting based on business KPI’s. Corporation was able to identify all losses associated with specific products and beef processing. This resulted in the company exiting from beef production and eliminating lost revenue on certain products.
    Successfully selected and implemented a new 4gl which was used to reduce development time and cost of ownership. (Second customer ship for Cognos Powerhouse on the AS/400).
    All expenditures had to have a very quick return on investment.

  • Assistant Director, MIS: Computer Centre Manager

    Alberta Gaming and Liquor Commission
    October 1986 – January 1990 (3 years 4 months)

    Managed the day-to-day operation of the Computer Centre and Planning functions. Responsible for the remote store network of 283 stores, and the hot-line that supported them. (Now called a Call Centre). Managed several successful large projects – see resume.

  • Supervisor Business Applications

    Canterra Energy Ltd
    April 1981 – October 1986 (5 years 7 months)Calgary, Canada Area

    The amalgamation of five junior oil and gas companies lead to the creation of Canterra Energy.

Volunteer Experience & Causes

Opportunities Bob is looking for:

  • Skills-based volunteering (pro bono consulting)

Causes Bob cares about:

  • Children
  • Economic Empowerment
  • Education
  • Environment
  • Human Rights
  • Poverty Alleviation
  • Science and Technology
  • Social Services

Organizations Bob supports:

  • Ronald McDonald House Charities

Projects

  • DIrector, IT Planning and PMO (contract role)

    March 2010 – July 2011

    My services were retained to effectively re-structure the PMO within ATB Financial. The role of the PMO was re-defined to be one of mentoring PM best practices, enforcing due diligence of PM compliance and CobIT P010.

    Team members:

Languages

  • Spanish

    Elementary proficiency

  • English

    Full professional proficiency

Skills

Education

  • University of London

    Bachelor’s Degree, Physics, Mathematics, 3.8
    1969 – 1972

    Honours degree in Physics

  • University of London – Kingston

    Mathematics, Pure Mathematics
    1969 – 1972

    Mathematics

    Activities and Societies: Debate Team,

Interests

Organizations

  • PMI

    Starting February 2012

Certifications

  • Information Systems Professional

    Canadian Information Processing Society
    February 1992 – Present
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